Según el estudio efectuado por el grupo Kepler (TIENDASORO), una gestión indebida de las ventas por conceptos puede inducir a errores en la valoración de la marcha del negocio.
El informe elaborado por este centro de estudios perteneciente a TIENDASORO y que ha sido corroborado, como en casos anteriores, por muestreos estadísticos realizados entre sus asociados, pone de manifiesto las enormes diferencias existentes entre los márgenes asociados a la venta de productos de relojería o joyería con marca y los correspondientes a los productos de joyería tradicional, aún más cuando estos han sido comprados directamente a fabricantes con fórmulas vinculadas a grandes volúmenes de compra.
El estudio parte del reconocimiento de la utilidad de convivencia entre estos dos grandes grupos de producto, convivencia que se considera inexcusable y necesaria para todos aquellos establecimientos (la inmensa mayoría del sector) orientados a una oferta de producto con vocación universal (todo tipo de público).
Así mismo, en el análisis de antecedentes se
valora como “fundamental” el papel desarrollado en particular por la relojería comercial, la cual ha venido actuando como motor de dinamización de los establecimientos en épocas de “vacas flacas”, especialmente con la introducción de público joven en las tiendas.
En este sentido, las conclusiones del análisis no van dirigidas a efectuar ninguna recomendación tendente a definir una “estructura modelo” de la oferta, eliminando o incorporando uno u otro tipo de producto, sino a reclamar la atención sobre los análisis de resultados, que tienen que superar la tradicional valoración del negocio en función de la cifra de ventas.
Casos de aparente bonanza
De hecho, la inmensa mayoría de los encuestados respecto a la situación de su negocio no hace ninguna referencia a rentabilidad y el 100% hace mención, en primer lugar, a la evolución de las ventas.
Sin embargo, el informe pone de manifiesto como es frecuente encontrar descensos de rentabilidad, motivados por caídas de márgenes, asociados a crecimientos moderados de ventas, que conducen a una valoración de aparente bonanza en la evolución del negocio por parte de sus gestores.
Esto es posible, tal y como se muestra en el cuadro primero, por las diferencias (que pueden llegar a ser espectaculares) entre el margen neto obtenido en la venta de según qué productos. Esta situación se entiende claramente al analizar el beneficio por venta según el tipo de operación al que venga asociada. En el caso de artículos de relojería o joyería con PVP marcado por el fabricante, el
gestor se va a encontrar con dos circunstancias muy determinantes: la imposición de un beneficio teórico (el margen lo marca el proveedor) y la presión sobre un precio comparable por parte de los consumidores, que hace difícil afrontar la venta sin descuento. (En el estudio se han eliminado los casos extremos al respecto de descuentos, si bien su existencia aparece más que demostrada).
Por el contrario, en el caso de los artículos de joyería sin marca (con PVP libre), la gestión puede dirigirse a mantener márgenes más elevados tanto vía compras como vía ventas. En compras, la selección adecuada de proveedores y la integración en fórmulas que permitan grandes volúmenes, puede repercutir en un abaratamiento considerable del precio de coste;
mientras que en ventas, según el tipo de producto (coste y exclusividad) pueden gestionarse las ventas sin elevados niveles de descuento.
El peso de cada tipo de operación Desde estas consideraciones, la importancia final de la diferencia de márgenes netos va a venir determinada, lógicamente, por el peso relativo de cada tipo de operaciones respecto al total de ventas del establecimiento.
En este sentido, el estudio constata un crecimiento considerable del protagonismo de las operaciones de relojería y joyería con marca, lo que supone, según todo lo anteriormente expuesto, una tendencia al descenso general de rentabilidad, salvo que se incremente la rotación del producto (más ventas) o se compense la caída de beneficio en este tipo de operaciones con un incremento en los márgenes del otro gran grupo de productos de precio libre. En el gráfico segundo se observa como para obtener un mismo nivel de beneficio puede llegar a existir una diferencia de ventas superior al 15% en función de la estructura de ventas que se tenga, más o menos volcada a uno u otro tipo de operaciones, por lo que puede darse el caso antes señalado de crecimientos de ventas (por ejemplo del 10%) que enmascaran pérdida de rentabilidad si se produce una reconversión de la estructura de las ventas.